Modelos de Implementación

por Carlos Riquelme Arevalo - Director de Marketing y Ventas 

Sin duda una regla básica al seguir las implementaciones de los Sistemas de Gestión a la Calidad (SGC) en una empresa PYME, es un alejamiento, cada vez más sistemáticos, de las bases de una organización en la construcción de sus propios procedimientos y/o instructivos, en los cuáles deberían estar vertida toda la esencia de sus modelos personales del cómo hacer las cosas y como realmente realizan su trabajo. Esto cada vez ocurre menos, y si ocurre es por la iniciativa talentosa de algunos representantes de la gerencia que deciden ser más participativos en su diseño de procedimientos, o por el hecho de contar con personal muy inquieto y exigente, en comprender y participar de la implementación de un SGC de su propia empresa..

 

Pero, ¿Porque esto ocurre?, ¿Porque las áreas se encuentran alejadas de una implementación y solo descubren sus procesos en la difusión del sistema?, ¿Este proceso no entorpece el correcto desenvolvimiento y la naturalidad de la integración de un sistema?; con respecto a éstas puedo dar las siguientes opiniones.

 

El modelo de implementación extranjero nos señala la necesidad de hacer consultorías tutoriales, en donde los consultores obedecemos a pautas establecidas y sólo como instructores a un nivel de Gerencia y del Representante de la Gerencia, quiénes deben tener la facultad de  motivar e impregnar al resto de la organización de la importancia del sistema y aún más, deben conocer y construir hasta el más mínimo instructivo  reflejando fielmente lo que cada miembro de la organización realiza. Lo anterior es lo que nos señala la  teoría, pero en la práctica, los Gerentes y los Representantes de la Gerencia  están casi al mismo nivel de desinformación sobre las Normas ISO 9000 que el personal que lo secunda, por lo que es muy complicado para ellos tomar e implementar un sistema y más aún,  contar con la capacidad de motivar y liderar un proceso de cambio como lo es un SGC. Por lo tanto, como un instructor puede decir para donde cambiar una organización si no enseña primero a como uno aprende a cambiar y aun más a como ser LIDER de este proceso. El mayor número de fracasos de las certificaciones de una empresa, no es por un problema de procedimientos o grandes no conformidades, si no que es, por el compromiso y por la habilidad para proponer a su recurso humano el cambio cultural de la ISO por parte del Gerente y del Representante de la Gerencia. Entonces, de esta base, ¿Donde esta la labor de un consultor ISO? y lo que es más importante, ¿Qué habilidades éste debe tener?.

 

Evidentemente no sólo los consultores debemos señalar cuál es el camino por dónde vamos a seguir, si no que debemos caminarlo junto con nuestros clientes, hasta que ellos puedan aprender de nosotros mismos como liderar y manejar un sistema. A mi parecer, ésta es la manera más efectiva de asegurarnos que la empresa pueda navegar más certera hacia un buen puerto. Esto no significa que un consultor deba realizar la labor de construcción de los procedimientos, pero si debiese participar activamente en ellos con todo el personal y sus respectivos jefes de áreas, impregnándose de la organización y mostrando al Representante de la Gerencia como debe liderar y motivar a su gente. Es por esto, que la habilidad de un consultor no sólo debe ser técnica, que claramente es necesaria, sino que debe tener competencia de instructor. Por lo anterior,  no podemos sentarnos a apuntar y señalar el horizonte adonde se quiere llegar y dejar que la organización camine sola, sino que debemos estar con todos los operarios, porque somos nosotros en primera instancia, los que debemos originar el cambio, ya que somos los que estamos mejor preparados para motivar la ISO.

 

No debemos olvidar que el representante de la gerencia debe ser el motor, pero el instructor debe colocar el liderazgo y experiencia, siendo el principal entrenador de todo el personal y no sólo del Gerente, el Representante de la Gerencia y los facilitadores.